做最好的拓展培訓(xùn)師-有感而發(fā)

5.有感而發(fā)

大家知道，我們生活的時代是一個知識爆炸的時代，每天都有新的知識、新的思想、新的觀念、新的發(fā)現(xiàn)鋪天蓋地而來，很多人根本沒有時間和精力理會這些信息，因此，對于大多數(shù)人來說，很多信息都是新鮮的。

但是，培訓(xùn)不是“科普”，培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中不是想講什么就講什么，不是什么“新鮮”就給學(xué)員講什么，而是要有極強的針對性，要“有感而發(fā)”。

請務(wù)必注意，這個“感”不是培訓(xùn)師的感觸，而是學(xué)員的感觸，你要根據(jù)學(xué)員的感觸而發(fā)。

請務(wù)必注意，這個“感”不是培訓(xùn)師的意觸， 南是學(xué)員的感觸，休根據(jù)學(xué)員的感觸而發(fā)。

在體驗試培訓(xùn)中，我們設(shè)計了各種各樣的游戲和項目，日的就是為了啟發(fā)學(xué)員對工作和生活的聯(lián)想。學(xué)員一旦獲得了這種聯(lián)想和感悟，就是他們關(guān)注最多、印象最深的那個點了，也只有根據(jù)學(xué)員的這個感觸把話題股開，并深入地討論下去才會令學(xué)員信服，才可能獲得理想的培訓(xùn)效果。

在我們做拓展訓(xùn)練的初期，有一次，一家大型中字頭的國有企業(yè)來做拓展訓(xùn)練，因為都是中、高層管理者，所以，除了給他們做一些戶外的項目體驗，也給他們加了一些室內(nèi)管理課程，目的是在體驗的基礎(chǔ)上更多地討論分享學(xué)員感興趣的問題，更加系統(tǒng)地提供理論知識。其中有一節(jié)課楚一位博士講的，當(dāng)時，博士好像還比較稀有，因此，當(dāng)我們很多培訓(xùn)師聽說是博士上課的時候都追星似的去聽課了。在課上，他先是問了問學(xué)員做了些什么項目，項目做完之后的感受等簡單的問題，接著就開講了。在兩個多小時的講授中，給我印象最深的就是“表揚與批評。”為什么呢?因為在傳統(tǒng)觀念里，人們通常的做法是表揚他人，批評自己，但是，博士的新觀念是“表揚自己，批評他人"，所以讓我印象深刻。首先，常常有意無意地提醒大家去看環(huán)繞在他頭頂上的“博士光環(huán)”:說自己平時多么用功地讀書，夸耀自己有不同尋常的記憶力，蕓蕓。按著開始“批評”學(xué)員，他端起一個早已準(zhǔn)備好的臉盆，里面有半盆水，開始往自己喝水的玻璃杯里倒，倒?jié)M了還在倒，水從杯子里溢出，流了一桌子。他還是不停地倒，直到把盆里的水倒干凈，結(jié)果，一桌子的水。一地的水，前排學(xué)員的桌子上也積滿了水。前排的學(xué)員不知他要干什么，又叫又嚷又躲，驚慌失措。博士很是得意，他的目的達到了，原來他要給學(xué)員講“空杯心態(tài)”。大家知道，“空杯心態(tài)”在當(dāng)時的培訓(xùn)界、知識界還是一個比較流行的說法，意思是說人要謙虛，不要自滿，否則就像已經(jīng)裝滿水的杯子一樣，再也裝不下其他的水了，所以，要把自己的心“放空”，這樣就可以接受新的知識和新觀念了。

事實上，“空杯心態(tài)”有一定的道理，卻不是在任何時候都適合講的，因為它只適合對那些自以為了不起、不需要再學(xué)習(xí)新東西的人講，對這樣的人有觸動，有一定的說服力。但是，對于已經(jīng)自愿地坐到了課堂上的人來講，就不一定適用了，因為既然人家已經(jīng)坐到了這里，就是有想學(xué)點什么的愿望，因此培訓(xùn)師不能再要求學(xué)員有空杯心態(tài)，此時你再講這個道理，會有學(xué)員產(chǎn)生逆反心理:你憑什么要強迫我們接受你的觀點呢?噢，我們不同意你的觀點就是我們自滿?哪有這樣的道理?此外，在培訓(xùn)過程中，空杯心態(tài)應(yīng)該是學(xué)員自我約束的工具，而不是講師約束學(xué)員的法寶。如果講師這樣要求學(xué)員的話，只能說明這個講師肚子里沒有“貨”，至少是缺乏自信的，因為他沒有本事、沒有辦法讓學(xué)員接受自己的知識或觀點。

因此，就在博士得意地大講“空杯”的時候，下面的學(xué)員發(fā)出了嘈雜的聲音。博士似乎意識到了什么，從講臺后站起，不知從什么地方變出一個大瓷盤子，直徑足有一尺多，托在右手上，雄赳赳得像哪吒他爹，所有的人都用驚奇的眼光看著他，不知道他又要玩什么花樣。就在這時，他轉(zhuǎn)身大步走向墻邊，在距離墻壁一米多的地方停下，然后使出全身的力氣，擲鐵餅一般把盤子奮力向墻面上拍過去，“啪”的一聲巨響，瓷盤子被摔得粉碎，白色的碎片如同梨花萬朵在空中飛散，撞擊的聲音在教室里長久回蕩，震得耳朵老半天還嗡嗡作響。由于事情發(fā)生得大突然，碎瓷片從最前邊那個學(xué)員眼前飛過的時候，他甚至連眼都沒有眨一下。利時間，整個教室里鴉雀無聲，所有人目瞪口呆了足有3分鐘之久。

博士看著木雞般安靜的學(xué)員，滿意地坐下，開始了一個源自禪宗的故事，叫作“當(dāng)頭棒喝”。

下課后，我們送博士回家，在院子里碰上了這家企業(yè)的組織者，夜色中她一臉惱怒地“指責(zé)”博士的行為。博土無言以對，悻悻而歸。

這件事情已經(jīng)過去十年了，可是那個“梨花萬朵在空中飛散”的畫面總是時不時清晰地出現(xiàn)在腦海里(不知是不是遭到“棒喝”的結(jié)果)，并引發(fā)了我很多的思考，其中之一就是，培訓(xùn)師一定要根據(jù)學(xué)員的感觸和感悟來講授，而不能廂情愿地想講什么就講什么。在我們這個知識爆炸、信息爆炸的時代，新的知識、新的理論就像錢塘江潮涌一樣，一浪高過一浪地涌來，都是新鮮的、前沿的，可是在培訓(xùn)中只能有選擇地講，因為培訓(xùn)是有目標(biāo)的。

比如、培訓(xùn)師指導(dǎo)一個學(xué)員做“斷橋”這個項目，從實際情況出發(fā)，我們看一下這一過程:

這個學(xué)員走上斷橋的時候，心里特別緊張，兩條腿微微有點兒發(fā)抖，你鼓勵他/她，他/她的心理壓力減輕了，自信心在逐漸增強，站在斷橋邊沿猶豫了十幾分鐘，說了七八句“我不行”之后，終于跨過了斷橋?；氐侥闵磉叺臅r候，你發(fā)現(xiàn)他/她依然驚魂未定，你一邊給他/她換安全繩，一邊表揚和安慰他/她，他/她很感激地對你說了一句“謝謝教練”，就爬下了斷橋。

那么，接下來是培訓(xùn)師帶領(lǐng)學(xué)員分享和點評的時間，針對他/她跨過斷橋這個簡單的過程，你對他/她講些什么呢？是講邁克·波特的波士頓矩陣、赫茨伯格的雙因素理論、杰.亨利的溝通密口、保羅、赫塞的情景領(lǐng)導(dǎo)、納什均衡、信息不對稱原理，還是三隅二不二的PM分析法?這些可都是管理學(xué)上非常著名的管理理論。但是，告訴你一句實話，根據(jù)我的經(jīng)驗，這些你都不能講，因為這些理論再高深，再經(jīng)典，都與學(xué)員跨過斷橋沒有關(guān)系。如果你對學(xué)員講這些理論，就好比對饑餓的流浪漢講“相對論”，無論你多么的循循善誘，可以把鐘慢尺縮，時空彎曲”的故事講得娓娓動聽，他都不會有興趣的，他會問你，愛因斯坦真是個好人，他會不會給我兩個饅頭？

這是為什么？因為需求不同，馬斯洛解釋過的。

平心而論，博土講的一些觀點都對，表達很流暢，信息量也大，但是與大家體驗拓展訓(xùn)練一些項目后的感觸沒有太大的關(guān)系，因此大家聽的只是一個“新鮮”，絲毫沒有達到引發(fā)學(xué)員深刻感悟，從而導(dǎo)致學(xué)員行為轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)目的。

我曾經(jīng)在拓展訓(xùn)練的早期寫過一篇文章《“學(xué)習(xí)抵觸”對學(xué)員滿意率的影響—如何提高評估效果的探討》，現(xiàn)在當(dāng)我再看這篇文章的時候，感覺很是幼稚，因為“學(xué)習(xí)抵觸”這個說法本身就是諉過于人，把學(xué)員滿意率低的結(jié)果歸因于學(xué)員“抵觸學(xué)習(xí)”，其實就是在推卸責(zé)任。因為沒有人不愿意學(xué)到一些對自己有用的東西，所以，當(dāng)少數(shù)學(xué)員在培訓(xùn)的過程中發(fā)生一些“抵觸”行為的時候，我們有理由相信，他們抵觸的決不是學(xué)習(xí).面是沒有用處的學(xué)習(xí)，他們抵觸的不是培訓(xùn)師，面是那此不會“教”的培訓(xùn)師

那么，怎樣才能知道學(xué)員的感悟是什么呢?其實很簡單，在做完一個項日、活動、游戲之后，間向大家在過程中最深刻的感受是什么就可以知道了。并且，把每個人的感受歸納成一個調(diào)，然后逐一到在白板上，接著你只要在這個詞上畫一個圓圈，說“我和大家在這個方面有同感”，就可收盡情地展開了

因此，培訓(xùn)中的講授一定要根據(jù)培調(diào)需求，根據(jù)學(xué)員的感悟，千萬不要率性而為，想講什么就講什么，正像是古人“公輸削鵲”的故事，“利于人謂之巧，不利于人謂之抽”。更不要因為學(xué)員有了一些“抵觸”而歸因于學(xué)員素質(zhì)低，聽不懂。

6.“實戰(zhàn)演練”原則

在某些培訓(xùn)需求下，培訓(xùn)師需要系統(tǒng)而有條理地展開講授的時候，會把絕大多數(shù)要點在一個項目里闡述清楚，當(dāng)再有同類型的項目時，可以把前面講過的要點在下個項目里進行實戰(zhàn)演練，看看學(xué)員們是否領(lǐng)會了道理和觀念，是否掌握了解決問題的方法。如果不是，分析一下原因，新的問題是什么?如何來解決?總之，是從檢驗學(xué)員學(xué)習(xí)成果的角度進行回顧，而不是簡單地重復(fù)概念。比如，團隊合作項目能否成功的最主要的原因是計劃性。在第一個團隊合作的項日里，你發(fā)現(xiàn)學(xué)員們在解決難題的時候缺乏計劃性，因此在回顧的過程中你強調(diào)了計劃的重要性，并介紹了做計劃的方法，比如，PDCA的方法，群體決策的一些方法。在下一個團隊合作的項目中，盡管大家有了做計劃的意識，也嘗試著PDCA一下，可剛剛開始P(plan)的時候就進行不下去，因為要做一個計劃，需要大家商量討論，以便得出一個多數(shù)人認為可行的計劃，而大家卻吵成一片，很長時間不能統(tǒng)一意見。當(dāng)時間越來越少的時候，不得已采用個別人的主張，由于不是統(tǒng)一意志，造成執(zhí)行力疲軟，項目還是沒有完成。你在帶領(lǐng)大家反思的過程中，發(fā)現(xiàn)了兩個新問題。首先是溝通的問題，尤其是缺乏聆聽的心態(tài)，因為大家都積極地貢獻思想，難免有觀點的沖突和碰撞，可是每個人都想堅持自己的意憊見，聽不進他人的意見，于是七嘴八舌、亂亂哄哄的場面就出現(xiàn)了。出現(xiàn)這個問題有團隊成員的原因，但最根本的是leader 的原因，因為此時leader缺乏組織協(xié)調(diào)和控制局面的能力。因此，凡是在決策過程中出現(xiàn)混亂的局面，一定是這個團隊的leader缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，在決策的過程中，由于參與決策的成員的個性和其他的原因，常有一些妨礙正確決策產(chǎn)生的個體行為，但是，只要leader稱職，懂得如何控制局面，就可以在很大程度上避免那些“妨礙行為”的產(chǎn)生和引起的破壞。那么，都有些什么樣的“妨礙行為”呢? leader怎樣做才算稱職呢?請大家參看前面“盲人方陣”的項目回顧。

7.注意與學(xué)員的文化對等

在講授的過程中要注意與學(xué)員的文化對等，對于不同的人要有不同的講法，否則在文化不同的情況下，有些學(xué)員就接受不了了。

一次，應(yīng)邀在清華大學(xué)給一個企業(yè)家班的學(xué)員講領(lǐng)導(dǎo)力，說到中層管理者的時候，引用了一位專家的一句話，“老板總是對的”。其實這句話在我們國內(nèi)這種社會環(huán)境里是很容易理解的，所以絕大多數(shù)學(xué)員心領(lǐng)神會，點頭稱是，因為從積極的一面看、老板即使沒有做對，你有責(zé)任指出，幫助他改正，他就做對了。從消極一面來講，你擔(dān)心提出反面意見后，會遭到打擊報復(fù)，所以，為了明哲保身，即使有好想法也不說出來，一定是你錯了，結(jié)果此時老板又“對”了，所以，“老板總是對的。"我們講的是一.種現(xiàn)實存在的狀況。并由此引出中層管理者應(yīng)有的管理智慧，要求中層管理者在實際工作中要有責(zé)任感，特別是在發(fā)現(xiàn)老板的決策有向題的時候，要敢于提出來，并且表達不同意見的時候要在恰當(dāng)?shù)臅r間、場合使用正確的溝通方式。因為還是那句話，“人無完人”，老板也是人，也有面子，也需要被尊重，有時候也有挺強的虛榮心。因此，我們發(fā)現(xiàn)，凡是出現(xiàn)了被打擊報復(fù)的情況，一定是在老板感覺受到了傷害的時候，沒有傷害，何來報復(fù)，所以，我們的結(jié)論是，作為中層管理者，你不能要求你的老板應(yīng)該是什么樣的人，但你一定要知道自已該怎樣做。當(dāng)時這個班里有一位英國籍的香港人，看到了 PPT中有這樣一條的時候，就發(fā)表了他的不同意見，他認為從他的工作經(jīng)歷看，他的老板都是喜歡員工提出不同意見的，老師你說得不對。

這件事給了我很大的觸動，因為這種事情在他的社會文化環(huán)境里可能根本就不是什么問題，也根本不需要用管理智慧來解決。而我的這種表達會給人一種很消極的感覺，好像所有的老板都是專橫跋扈、不講道理似的。如果沒有過那種親身經(jīng)歷的人，或是沒有在這種社會文化環(huán)境里待過的人，的確是很難接受這種說法的。所以，以后在講課時，我都盡量避開可能引起學(xué)員爭議的觀點，避不開的就從正面、積極的角度來表達。

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